vendredi 28 septembre 2012

10 tendances RH pour 2013

Exclusive RH : Communiquer sur les réseaux sociaux

jeudi 27 septembre 2012

Les fonctions RH ont largement évolué ces dernières années. Les réseaux sociaux ont contribué à cette transition digitale. Le community management, la marque employeur, le sourcing 2.0 sont dans tous les discours. Mais il est parfois difficile de s’y retrouver. Pour répondre aux nombreuses questions des professionnels RH, l’équipe de LinkedIn a sollicité des experts et a rassemblé leur point de vue croisé dans un ouvrage collaboratif : Tendances RH.

Pour vous donner un avant goût de cet ouvrage de qualité, voici 10 tendances RH qui seront très présentes en 2013 :

1. Un DRH en première ligne
Le développement des réseaux sociaux entraîne une porosité croissante entre sphère
professionnelle et sphère privée. La presse relate de nombreux cas de salariés
licenciés pour avoir tenu sur leur blog sur leur mur Facebook des propos parfois critiques à l'encontre de leur entreprise. Quelle conduite à tenir pour un DRH devant ces comportements ? Le DRH est en première ligne sur tous ces sujets et devra pouvoir apporter des réponses à ces sujets complexes.
Thomas Chardin, Parlons RH

2. De la Gestion des Ressources Humaines à la Gestion des Réseaux Humains
L'enjeu de l'entreprise n'est pas de "collectionner" les meilleurs, mais d'arriver à faire travailler les différents types de talents ensemble. En cela, les médias sociaux peuvent venir supporter cette valorisation collective des talents de l'entreprise en favorisant les interactions, les échanges et la collaboration en général. Les RH, loin de craindre la transparence et la libre-circulation de l'information autorisée par cette nouvelle catégorie d'outils, doivent en tirer profit !
Alexandre Pachulski, TalentSoft

3. Réseaux sociaux d'entreprise : bien plus qu'un outil à la mode pour la GénérationY
Les réseaux sociaux d'entreprise, qu'on a appelé "Facebook d'entreprise", sont à la fois des plateformes collaboratives internes, des portails extranets connectés avec des partenaires et des réseaux sociaux. C'est un sujet d'actualité qui a des impacts business réels, notamment si ces outils sont intégrés dans le quotidien et connectés aux parties prenantes externes.
Cyril Bladier, Business On Line

4. Une marque employeur bâtie grâce à ses employés
Le défi aujourd’hui est de comprendre comment créer et entretenir sa marque dans un monde de la communication bouleversé par les réseaux et médias sociaux. Les équipes de recrutement devront encourager une plus grande ouverture de l’entreprise afin que le plus grand nombre d’employés puissent partager leurs expériences avec l'extérieur. Cela rendra une organisation plus authentique, intéressante et humaine.
François Dufour. LinkedIn

5. Une offre RH segmentée
Aujourd’hui, 4 ou 5 générations cohabitent dans l’entreprise, pourtant l’offre RH reste globalement indifférenciée. Pour répondre à la forte concurrence, l’entreprise a appris à segmenter son offre commerciale, mais l’offre RH reste uniforme. La tendance RH, à venir dans les prochaines années, se trouvera peut-être dans la segmentation des profils de collaborateurs, pour adapter les stratégies de marketing RH et proposer des contrats sociaux “à la carte”.
Franck La Pinta, Société Générale

6. L’émergence d’une nouvelle forme de leadership
2013 sera marqué par la nécessaire apparition d’un nouveau type de management tenant compte des contraintes internes et organisationnelles tout autant que des paramètres individuels. De nouvelles influences émergent déjà depuis plusieurs années et la prise de leadership se trouve facilité par les nouveaux outils et méthodes de travail. Les structures hiérarchiques habituelles perdront toujours davantage de poids face aux réseaux de connaissances ou de compétences, créés virtuellement.
Carole Blancot, SpotPink

7. Vers le recrutement mobile
La croissance du mobile et des usages mobiles est exponentielle. De même, les tablettes vont envahir l’entreprise. Pourquoi les entreprises passeraient à côté de cette tendance ? Clairement le recrutement mobile est en ligne de mire : tant pour les candidats – afin de postuler et répondre aux offres via leurs smartphones, que pour les entreprises et les recruteurs ; De plus, les campagnes marketing mobile seront intégrées dans une stratégie marketing globale tout en offrant une expérience unique à l’utilisateur. Jean Noël Chaintreuil, Digidust

8. Une interconnexion permanente des systèmes
Il existe un véritable enjeu technologique autour de la question de l’interconnexion entre ces différentes solutions : comment je fais parler, de façon efficiente, les jobboards et les réseaux sociaux avec mon site carrière, puis avec mon système d’information RH ? Comment je croise les données pour obtenir des informations pertinentes et utiles à mon organisation ? Le tout avec une masse d’informations croissante.
Brice Ancelin, Focus RH

9. Un nouveau référentiel métier
Pour ne parler que du rôle du Community Manager, mais il y en a d’autres, cela va conduire a minima à un nouveau rôle pour les collaborateurs, voire pour certains à un nouveau métier. C’est donc bien, dans un premier temps, une refonte du référentiel métier des fiches de poste à laquelle il va falloir songer en 2013.
Anthony Poncier, EMEA Social Business Director

10. De Chasseur de têtes à Community Manager Recruteur
Tous les outils amenés par le Web 2.0 ont donc complètement changé la donne en terme de recrutement. Le métier de recruteur en entreprise (ou en cabinet de recrutement), évolue donc vers un rôle beaucoup plus actif (fini d’attendre que les CV tombent) qui s’apparente à celui d’animateur de sa marque employeur et des communautés associées. Avec 5 millions de français sur Viadeo et bientôt autant sur Linkedin (qui acquiert dans le monde un nouveau membre par seconde !) on a largement dépassé l’effet de mode.
Jacques Froissant, Altaïde

Pour retrouver l’ensemble des Tendances RH 2013, vous pouvez télécharger gratuitement le livre blancTendances RH, éditer par LinkedIn, en cliquant ici.

lundi 24 septembre 2012

Emploi : la crise du modèle américain

D'après L’emploi, casse-tête du président Barack Obama / 17 Septembre 2012 publié sur le nouveau webmag de Pôle Emploi

http://www.emploiparlonsnet.fr/les-chroniques/amerique-n-est-plus-amerique

« Jobs, jobs, jobs » : l’impératif de créer des emplois, résumé en ces termes par le candidat Bill Clinton en 1993, est aujourd’hui devenu un casse-tête pour le président Barack Obama. L’économie américaine n’a créé que 96 000 postes en août dernier, chiffre décevant, qui reflète le fort ralentissement de la croissance et qui augure mal de l’avenir proche. Le taux de chômage n’a reculé que de 10 % au pire de la crise, en octobre 2009, à 8,1 % aujourd’hui.

La hauteur persistante de ce pourcentage laisse les Américains perplexes : en quatre ans, Barack Obama n’est pas parvenu à marquer des points sur le thème de l’emploi. Les Républicains s’engouffrent dans la brèche pour parler « d’échec » et promettre qu’ils feront mieux. L’emploi est à nouveau la statistique clé de l’élection présidentielle.

Dérèglement

Le phénomène remarquable, derrière le combat pour la Maison Blanche, est un dérèglement profond du marché du travail aux Etats-Unis. Le modèle d’hier ne fonctionne plus. La mécanique libérale toute simple qui voulait qu’un salarié n’ait pas besoin de protection spéciale puisqu’il retrouvait facilement et rapidement un autre emploi au lendemain de son licenciement, quitte à changer d’Etat et à accepter momentanément une baisse de son salaire, cette mécanique est enrayée. La durée au chômage l’illustre : plus de 40 % des chômeurs le sont depuis 27 semaines ou plus, du jamais vu !

Après les années négatives de 2008 et 2009, la reprise a permis un regain des créations nettes d’emplois à partir du début 2010. Mais depuis cette date, la machine économique n’a été capable d’engendrer que 97 000 emplois par mois en moyenne, score juste suffisant pour absorber les nouveaux entrants sur le marché du travail. L’Amérique n’est plus cet Eldorado des travailleurs comme naguère : qui perd son job n’en retrouve pas un de sitôt.

Innovation essoufflée

Cette « européanisation » du marché du travail américain, provoque l’angoisse d’une Middle Class qui souffre aussi, parallèlement, d’un recul de son niveau de vie. Le salaire médian baisse ces dernières décennies, seuls les plus hautes revenus montent. La mobilité intergénérationnelle dont se flatte l’Amérique, « terre d’opportunités », se restreint. Emploi, inégalités : les deux maux s’additionnent pour inquiéter les électeurs devant l’avenir.

En outre, troisième facteur qui explique les ratés de la reprise américaine et les difficultés d’Obama : l’innovation n’est plus si féconde. La victoire d’Apple sur le coréen Samsung emportée devant les tribunaux est trompeuse : là encore, le beau modèle libéral que symbolise la Silicon Valley marque le pas devant le systématisme étatique asiatique.

Enseignement inadapté

Politique de recherche développement, protection des copyrights, et surtout éducation, constituent des priorités parmi les recommandations de l’OCDE dans son dernier rapport sur les Etats-Unis.

Si l’adéquation entre les demandes et les offres d’emplois ne se font plus aussi facilement, la raison est à rechercher du côté de la mauvaise adaptation de l’enseignement américain aux nouveaux métiers et aux nouvelles technologies. En Amérique, comme partout ailleurs, la qualité du système éducatif occupe le premier rang des impératifs pour l’emploi. L’université aux Etats-Unis reste un modèle envié et copié, riche et ouvert.
Mais les insuffisances du secondaire deviennent aujourd’hui de plus en plus pénalisantes. Si le modèle du marché du travail est à ce point déréglé, si l’Amérique n’est plus l’Amérique, elle doit en rendre responsable son école.

Eric Le Boucher – Slate.fr

jeudi 13 septembre 2012

L'imagination et le projet priment sur la hiérarchie

Repris de
Une bonne entreprise peut-elle être sans hiérarchie ?http://www.gentside.com/insolite/une-bonne-entreprise-peut-elle-etre-sans-hierarchie_art44720.html
publiée le 13 septembre 2012

Aux Etats-Unis, une entreprise un peu singulière brille par ses résultats. Sa particularité ? Elle n'a pas de patrons ni de hiérarchie.

Son nom, c'est Valve. Son créneau, les jeux vidéo comme Counter-Strike ou Half-Life. Et depuis 15 ans, l'entreprise fonctionne sans patron, ni organisation hiérarchique. Plus qu'une simple décision, travailler sans l'autorité de quiconque est une véritable philosophie pour l'entreprise qui pèse pour l'instant près de 1 milliard de dollars, soient 775 millions d'euros. Mais alors comment fonctionne au quotidien une boite où chaque salarié est l'égal de son voisin ?

Autant d'initiatives que de salariés

Fondée par deux anciens du géant Microsoft, Valve a une doctrine et une seule : chaque salarié est force de proposition et doit convaincre ses collègues de voter pour lui, selon les informations de Néon Magazine. Aucune équipe n'est préalablement constituée, tous s'organisent autour d'un projet, pas d'un chef. Détail anecdotique pour certains, révolution pour d'autres, les bureaux sont montés sur des roulettes et permet aux équipes de se former plus facilement dans l'open-space. Ainsi, la mobilité et le dynamisme ne sont pas des vains mots, ces deux qualités essentielles à la prospérité d'une société, se répercutent concrètement dans la vie de l'entreprise. Et ça marche !

Un indéniable succès

Valve revendique plus de 300 salariés, et tous sont visiblement très heureux d'être là. Et surtout, il y a une bonne ambiance de travail. "En 16 ans, les rares employés à avoir quitté Valve l’ont fait pour des raisons personnelles", précise Gabe Newell, un des fondateurs, toujours d'après Néon. L'éditeur de jeux vidéo est même en passe d'être racheté par le mastodonte Electronic Arts. Mais la firme n'est pour autant pas naïve. Les primes et les plus hauts revenus sont indexés sur un classement individuel des salariés, avec un système de notes, décernés par les employés eux mêmes. Du plus créatif au moins innovant.

Valve est une pionnière du genre et fait déjà des émules dans le petit monde de la Silicon Valley. Sur le créneau du jeu vidéo, Valve est l’entreprise la mieux notée par ses salariés sur le site Glassdoor, qui recense des témoignages d’employés affirme Néon. L'entreprise a réussi avec cette nouvelle façon de travailler, à créer une réelle synergie de travail. Moins de pression, plus de productivité. Et si c'était cela la recette de la réussite ?

Les obligations de Pôle Emploi

Repris de L'AFP

Pôle emploi rappelé à ses obligations par le tribunal administratif de Paris

- Publié le 12/09/2012 à 18:54

Le tribunal administratif de Paris a ordonné à Pôle emploi de respecter ses obligations envers un chômeur de 54 ans qui s'estimait insuffisamment accompagné, selon une ordonnance dont l'AFP a eu connaissance mercredi.

Le tribunal ordonne à Pôle emploi de recevoir ce demandeur d'emploi "dans les huit jours, de mettre à jour son projet personnalisé d'accès à l'emploi, de le rencontrer de manière régulière dans le respect des directives de fonctionnement fixées par cette institution en lui proposant toute offre, toute formation utile ou toute reconversion".

Pôle Emploi est aussi condamné à verser 1.000 euros, correspondant aux frais d'avocat.

L'organisme a indiqué à l'AFP que ses avocats étudiaient le jugement pour savoir s'il allait faire appel.

"Le juge administratif a reconnu la carence de Pôle emploi et la violation d'une liberté fondamentale, le droit d'accès à l'emploi", s'est de son côté réjoui auprès de l'AFP l'un des avocats du plaignant, Florent Hennequin.

Selon Me Hennequin, ce jugement constitue "une grande avancée dans la reconnaissance des droits des chômeurs". "C'est un cas important, une forme de jurisprudence, de précédent, qui permettra à tous les chômeurs que soit mis fin à cette violation d'une liberté fondamentale", a-t-il estimé.

"La situation d'urgence a été également reconnue", note l'avocat, qui précise que son client, ex-gestionnaire de clientèle chez Veolia, est "dans une situation de précarité financière catastrophique".

Inscrit à Pôle emploi en février 2009, ce demandeur d'emploi, qui dépend de l'agence d'Issy-les-Moulineaux (Hauts-de-Seine), n'aurait "bénéficié depuis que de trois rendez-vous en agence, en dépit de ses demandes réitérées", et reçu aucune offre d'emploi, selon son avocat.

C'est la première fois que Pôle emploi est visé par une telle action, engagée dans le cadre d'un référé liberté, une procédure d'urgence réservée aux violations des libertés fondamentales.

Par ce biais, la CGT chômeurs et précaires, qui soutient cette démarche, entendait "interpeller l'institution sur sa mission de service public".

"C'est une demi-surprise. Un jugement aussi tranché que ça, on ne l'espérait pas. Cela nous encourage à demander plus de la part du service public, qui n'a pas les moyens en personnel pour travailler", a réagi Henri Arnoux, responsable syndical en Ile-de-France.

M. Arnoux ajoute que le syndicat réfléchit à une nouvelle action, collective cette fois. Il pourrait alors s'agir d'une procédure sur le fond, avec demande de dommages et intérêts.

Confronté à un afflux de demandeurs d'emplois, Pôle emploi est actuellement engagé dans un nouveau plan stratégique. Celui-ci, entérinant l'échec du suivi mensuel personnalisé, ambitionne d'abaisser la charge moyenne par conseiller de 161 à 127 personnes, 70 pour ceux qui suivent les publics les plus en difficulté.

samedi 8 septembre 2012

Construire le respect d'un principe synthétique

Loin d'adapter une "connaissance générale" à une situation particulière, la compétence va plutôt consister à faire respecter dans un environnement la logique interne et économique d'un principe synthétique intriquant technologie, savoirs et procédures.

Pour être utilisé efficacement, le principe synthétique, garant de l'optimum économique, exige une composition des éléments manipulés et un ordre des opérations. Appliquer ce principe synthétique exige de donner une configuration pertinente à la matière, à l'objet ou la situation qu'il s'agit de transformer en vue d'atteindre un résultat visé. Un artisan nous a dit, il y a longtemps, sa définition de la compétence: "Être compétent, c'est savoir préparer son travail afin d'y appliquer au mieux son savoir-faire".

L'exigence de "respect" amène à mettre au point des procédures complémentaires, à modifier l'organisation en place et à augmenter le degré de connaissance des personnes sur les composantes de la molécule.

La même chose pourrait être dite d'un processus de valeur ajoutée. La difficulté du "faire respecter" dans un processus est parfois plus grande car l'exigence de liaison entre les éléments du dispositif global est moins immédiatement lisible.

L'ingénierie des connaissances, discipline issue de travaux sur les systèmes-experts, a réactivée la définition classique de la compétence comme jugement d'un expert sur l'ampleur de cette préparation.

La compétence peut être représentée par un raisonnement qui recherche les données pertinentes à partir de buts Ym à atteindre.

"Voilà les propriétés Xn des données existantes. Voilà les propriétés Xn (i) qui me permettent d'y ajouter les propriétés nouvelles Xm afin de vérifier les buts Ym".

La compétence peut donc se visualiser concrètement au terme du temps de préparation du travail ou de la mission : voilà les nouvelles propriétés que possèdent la matière, l'objet, l'organisation, avant que leur transformation effective en vue de la valeur ajoutée ait débutée.

Façonner la situation de départ, avant même toute action technique, est un des objectifs des contrats commerciaux : le coût global ne peut être garanti que si le coût d'obtention du respect reste limité. Cette dimension de respect est immédiatement comportementale pour les individus. Soi-même étant un élément décisif d'une situation, il s'agit d'avoir le comportement adéquat. Par exemple, en apprentissage, la maîtrise de son propre comportement est une des premières compétences acquises par les apprentis.

La dimension du respect dans la compétence signifie que la personne dite "compétente" prend appui sur des ressources préalables qui apportent une dimension économique : elles sont déjà dotées d'une généralité et elles apportent l'organisation d'un dispositif cohérent. Le respect peut aller jusqu'à prendre une dimension morale : "le client est roi", "la qualité est l'affaire de tous", "valoriser l'esprit d'équipe".

Respecter ce qui importe, de ce qui vaut, se traduit par la production de preuves. Par exemple, dans notre culture, le pain est important, donc un comportement sera qualifié de "respectueux" lorsque le pain sera tenu pour une nourriture respectée par une série de "preuves" : l'on ne le gâche pas, l'on ne joue pas avec. Fait-on autrement avec un client qui est roi ?

La mise en œuvre d'un principe synthétique, d'un processus de valeur ajouté passe par la production de preuves. Ces preuves attestent la référence aux principes généraux de cette molécule, ou de ce processus. Les personnes identifient les éléments auxquels une importance doit être accordée, et entre lesquels des "chaînages" doivent être établis. Les personnes sont amenées à surenchérir et à multiplier les points d'appui.

La qualité de la preuve tient au bouclage : les éléments particuliers renvoient explicitement à des indicateurs, des relations, des principes généraux, des concepts qui obéissent au même principe synthétique.

Compétence : un processus de valeur ajoutée

Au delà de la notion de "savoir", la compétence, par son caractère synthétique, permet l'efficacité avec un minimum de ressources : les techniques, les technologies qui les agencent, et les procédures en général. Introduisons à coté de la notion de "synthétique", la notion générale de "processus de valeur ajoutée".

Un processus de valeur ajouté va combiner des connaissances théoriques à des techniques qui les mettent en œuvre, et les couplent à des technologies qui mettent à disposition l'énergie, les matériaux et les fluides nécessaires, selon des procédures organisationnelles qui assurent la répétition de la performance et la minimisation des coûts.

Un processus de valeur ajoutée est un dispositif étendu qu'il est plus facile de se représenter dans le domaine industriel que dans le domaine des services.

Dans le domaine industriel, les exemples canoniques en sont la raffinerie de pétrole, l'atelier d'un produit chimique, la chaîne de montage automobile, le hall de montage d'un avion. La représentation en est facile car elle se rassemble autour d'un produit physique : un "matériel".

Dans le domaine des services, il est plus difficile de se représenter le dispositif global car il est "immatériel". Ainsi, que combine-t-on systématiquement pour réaliser une étude, un projet, une politique, une communication, une formation, un logiciel ?

Transformer la coopération : l'invention de la CAO

Nous devons critiquer cette notion de "raison" mobilisée par la définition de la compétence classique. En effet, tous les "bons auteurs" décrivent cette "raison" comme abstraite, et donc invisible. De là, cela devient impossible de représenter les différents types de compétence, et donc de les gérer.

Or c'est dans l'opération d'adaptation, de combinaison, structuration, que s'opère l'ajout de valeur. Il importe de rendre visible cette opération qui se traduira par un ajout de valeur.

Creusons cette opération qui consiste à "adapter", "combiner", "structurer" différents ingrédients. Avant tout, il faut adopter un nouvel angle de vue : les ingrédients de l'action sont normalisés à partir d'une optimisation économique. Tout savoir, toute technologie, toute procédure sont mis en œuvre de façon à utiliser le minimum de ressources.

La minimisation des ressources utilisées s'obtient par la stabilisation d'un savoir, d'une technologie, d'une procédure comme "atome" au sein d'une "molécule synthétique" qui donne l'efficacité maximum.

Considérons la Conception Assistée par Ordinateur. L'innovation ne réside pas seulement dans la manipulation mathématique des esquisses du concepteur, mais s'étend à une nouvelle organisation du travail nécessitant la présence de l'ordinateur dans l'atelier.

Voilà comment Pierre BEZIER, ingénieur à Renault, décrit la démarche qui l'a amené à inventer la C.A.O. :

"L'idée de départ repose sur l'exemple suivant : prenez un cadre sur lequel vous tendez des ficelles parallèles et équidistantes. Sur chacune d'elles, vous placez une perle de façon à définir un quart de cercle. Si vous déformez le cadre, les perles vont définir un quart d'ellipse. Les cotés du cadre sont extensibles et vous pouvez avoir des ellipses petites ou grandes. Les coordonnées des trois angles du cadre sont suffisantes pour tracer l'arc d'ellipse".

Les esquisses d'objets deviennent maniables lorsqu'elles sont placées dans un espace dont le référentiel est transformable. Du coté du Bureau d'études, le trait dessiné est traduit en un arc d'ellipse ayant les coordonnées de trois angles. Ces coordonnées peuvent alors se numériser : les nombres, via une transformation linéaire déduisant un référentiel oblique d'un référentiel orthonormé, représentent des polygones à n cotés développant la trace dessinée sur l'écran de l'ordinateur. Ces nombres sont ensuite introduits dans la machine à commande numérique située dans l'atelier.

Pierre BEZIER peut alors rédiger un cahier des charges où est réarticulée la division antérieure du travail dans l'entreprise selon deux points fondamentaux :

1. Pour dessiner puis faire réaliser immédiatement la pièce par la machine et à recommencer si quelque chose ne va pas, il faut mettre l'ordinateur à coté de la machine à dessiner, et les deux à coté d'une fraiseuse qui peut donner très rapidement, taillé dans un bloc de polystyrène, une forme que l'on puisse apprécier et toucher.

2. Il faut installer une méthode de travail qui reste utilisable par les différents acteurs lors de toutes les étapes successives jusqu'à la fabrication : instinctive pour des techniciens auxquels il était exclu de demander à apprendre les mathématiques et rigoureuse pour le styliste qui fait l'aller-retour entre la forme dessinée et le volume de polystyrène.

Chez CITROEN, une recherche analogue à celle de Pierre BEZIER était menée par un mathématicien Paul de CASTELJAU. A celui-ci, on lui avait dit : "Vous commencez ici, à la sortie du bureau d'études; vous arrêtez là à la sortie de l'atelier. Et n'allez pas y voir plus loin". A CITROEN, la règle voulait que les problèmes soient strictement cloisonnés.

En tant que mathématicien, Paul de CASTELJAU devait trouver une définition numérique d'une courbe, une fois que celle-ci avait été tracée par le bureau d'études, afin de pouvoir la transmettre à l'atelier.

Pierre BEZIER commente les positions respectives des deux hommes en ces termes :

"Paul de CASTELJAU était tenu dans un cadre très serré alors que moi, finalement, on me considérait à la Régie comme un abruti complet. Et on me laissait à peu près libre de mes actes ("tant qu'il ne mord pas les gens")... Ma chance a été d'être libre de réfléchir à tout un ensemble, avec peut-être aussi cette différence que j'avais exercé beaucoup de métiers comme "gadz'arts" (ingénieur des Arts et Métiers). Cela m'avait permis d'acquérir sur la question une vue synthétique. Dès cette époque, j'étais persuadé que ces techniques allaient revêtir une grande importance, non seulement dans la C.A.O., mais aussi dans des domaines comme l'industrie du vêtement ou la création de mobilier".

Dans ce récit, on voit apparaître comment CITROEN, plutôt que d'aller à la rencontre de la spécificité du geste du dessinateur, demande un surcroît de raffinement mathématique qui permettrait de d'installer une standardisation fine de ce geste. Or dans la démarche de Pierre BEZIER le surcroît de standardisation et donc de numérisation est évitée car qualifiée comme dépendante d'une organisation d'entreprise datée. La C.A.O. ne devient possible qu'en fondant une nouvelle organisation du travail.

L'invention en 1968 de la CAO est également racontée ici : http://rocbo.lautre.net/bezier/pb-indus.htm

La théorie, subtile, des Courbes de Béziers se trouve à la page http://fr.wikipedia.org/wiki/Courbe_de_Bezier.
Sur Pierre Bézier : http://fr.wikipedia.org/wiki/Pierre_Bézier.

Sur l'histoire de la CAO : http://fr.wikipedia.org/wiki/Conception_assistée_par_ordinateur

La construction de transversalités : actions et savoirs spécifiques

L'enjeu actuel de l'ampleur de la formation et de la construction de l'avenir professionnel de plusieurs millions de personnes amène à se détacher du "résumé par le savoir général". Ainsi B. HILLAU du Centre d'Études et de Recherches sur les Qualifications (CEREQ) pose la question :

"Partir d'emblée des savoirs généraux comme facteurs de transférabilité, c'est favoriser la culture générale au détriment de la culture technique et la culture technique aux détriments des savoirs professionnels. Plus d'arithmétique ne donnera jamais à un plâtrier un tour de main transférable au tour de main du maçon..."(**)

Aussi B. HILLAU en vient à évoquer des "savoirs transversaux" à une série d'opérations différentes exercées dans différents métiers, savoirs transversaux approchés par la notion de "spécialité". Pour le CEREQ, un domaine de spécialité vise à identifier l'ensemble des connaissances mobilisées. Le domaine de spécialité fait référence à trois types de savoirs :

des savoirs théoriques et scientifiques
des savoirs techniques et technologiques
des savoirs pratiques (peu formalisés)

Voici les domaines généraux de spécialités qui seraient utilisés, à suivre le CEREQ, dans l'industrie informatique :

Connaissances des propriétés physico-chimiques de la matière;
Connaissances des propriétés de transformation de l'énergie, des lois et des systèmes électriques ou électroniques;
Connaissance des faits psychologiques et sociaux, des moyens et méthodes d'éducation, d'aide et d'intervention dans la vie sociale;
Connaissance des supports d'information et des techniques de communication;
Connaissance des lois, des institutions, du droit des personnes et des moyens de protection publique;
Connaissance des lois de l'économie, des institutions et techniques financières, des techniques comptables et de gestion;
Connaissance de la logique mathématique, du langage informatique et du fonctionnement des ordinateurs;
Connaissances des systèmes et de la réglementation des transports, de la logistique, des réseaux et circuits de distribution et de transmission;
Connaissance des biens, de leur usage, des techniques et des règles de commercialisation.

Dans la conception du CEREQ, tout est ramené en fin de compte à des types de connaissances.

Pourtant, le CEREQ constate que "la diversité des situations professionnelles ne relève pas d'une grande diversité de tâches élémentaires, mais bien plutôt d'une combinatoire, sur la base d'un petit nombre d'activités très redondantes qui se combinent de façon variable d'un emploi à un autre".

Qu'est-ce qu'une "activité très redondante". Reproduisons ici l'exemple du soudage donné par le CEREQ :

"- Fonction exercée : le soudage consiste à positionner dans l'espace deux pièces métalliques et à les fixer l'une à l'autre par fusion.

Au delà du procédé d'assemblage, il se rattache à une activité générique d'assemblage-montage que l'on retrouve de façon transversale dans de nombreux domaines (travail des métaux, travail du bois, travail des étoffes, etc..). Cette fonction exercée se rattache elle-même à l'ensemble des activités de production d'un bien matériel (par opposition à d'autres activités telles que la conception ou les soins...);

- Domaine de spécialité : au niveau détaillé c'est le procédé (soudure des objets métalliques) qui vient spécifier l'opération d'assemblage. Ce type d'assemblage sollicite des propriétés particulières (plasticité, fusion) d'un matériau particulier (métal).

La définition d'un domaine "structures métalliques", correspond au type de matériau travaillé, que l'on retrouve dans d'autres items fréquemment associés tels que le formage des tôles. Au niveau détaillé les domaines de spécialités associés au métal seront les suivants : métallurgie (propriétés du métal sollicitées par la transformation dans la masse), mécanique générale ou spécialisée (systèmes mécaniques doués de propriétés de fonctionnement), structures métalliques (systèmes statiques). Au niveau agrégé, le domaine de la mécanique au sens large regroupe les deux derniers domaines".

Dans cet exemple, l'on repère facilement que la compétence consiste dansl'association des propriétés de plasticité et de fusion du métal pour assembler des matériaux ou des systèmes. Ce ne sont pas des connaissances générales qui sont mobilisées mais les connaissances particulières qui, pour chacun des matériaux ou des systèmes, concernent les propriétés de plasticité et de fusion.

Décliner comme le fait le CEREQ les différents domaines de connaissances, revient à préciser le caractère synthétique du processus "assemblage/soudage" de plusieurs spécificités.

Être compétent en "assemblage/soudage", c'est, pour toutes les natures de métal et les systèmes à assembler/souder, repérer leurs propriétés spécifiques de plasticité et de fusion, puis assembler et souder.

Jugement de combinaison ou jugement d'extraction : l'art de l'incertitude

Rapprochons la définition classique de la compétence comme jugement de l'habileté du stratège vantée par CLAUSEWITZ : "c'est-à-dire l'habileté à extraire d'une multitude d'objets et de circonstances, par un jugement instinctif, le plus important et le plus décisif". Pour l'homme d'action, ce qui importe est ce qui doit être engagé dans l'action afin d'en assurer la réussite.

L'action, élevée au rang de principe général, est donc réputée capable de susciter des mesures adéquates, afin de juger de la pertinence des personnes et des ressources qu'il faut engager.

Une situation de départ est par définition considérée comme incertaine, car tous les "éléments à construire" sont équiprobables. Les personnes font face à l'incertitude en attachant les éléments à un dispositif déjà construit. Chaque information, objet ou personne ne sont pas pris en eux-mêmes mais comme un élément à insérer qui doit rendre place dans un "dispositif global". Cela pourrait s'appeler la règle de l'insertion de l'élément dans l'ensemble. Élément par élément, il y a modélisation de la situation, modélisation qui parfois prend la forme explicite d'un "codage". Chaque élément, simultanément, devient la preuve de la présence du dispositif de valeur ajouté auquel on se réfère.

Cependant, il apparait que l'incertitude initiale est vite résorbée par le dispositif de valeur ajouté le plus prégnant. Très vite, dans la pratique les preuves s'accumulent, et s'agencent pour former des situations d'évidence, dont la perfection tient au fait que chaque être s'y trouve "à sa place". L'expérience montre que, pour un sujet donné, sur la base de quelques informations initiales, les personnes font surgir des formes assez prégnantes pour entraîner la réinterprétation ou le rejet des informations nouvelles et, par là, stabilisent leur jugement en invoquant des "évidences aveuglantes".

On peut rapprocher l'habileté du stratège selon CLAUSEWITZ, à extraire "le plus important et le plus décisif" du mécanisme de production de preuve décrit par les sociologues de l'Ecole des conventions :

La preuve orienté vers le sens du juste et la preuve scientifique ont en commun de s'appuyer, non pas seulement sur des états mentaux, en l'espèce des convictions et des croyances, mais également sur des dispositifs qui se tiennent et qui fournissent des critères généraux d'évaluation. L'établissement d'un élément en preuve acceptable suppose de pouvoir prendre appui sur des ressources ayant déjà fait l'objet d'une généralisation au plan des principes. Notre culture valorise la remontée à des principes généraux. Un principe apporte avec lui la possibilité de la légitimité, et cela permet d'assurer comme préférable un critère de choix.(De la justification)(***)

"... dans le monde de l'industrie, les objets techniques doivent pour fonctionner de façon satisfaisante et s'ajuster correctement les uns aux autres, prendre appui sur des ressources préalablement établies sous une forme propre à faire le lien du local au global." .

"La recherche d'un accord légitime conduit les personnes, tout en prenant en compte les circonstances, à s'élever au dessus des contingences, à faire apparaître la pertinence des être en présence par rapport à un même principe général d'équivalence." (De la justification). Avant que les preuves soient constituées, la situation apparaît donc comme susceptible d'une épreuve bien identifiable. Il faut valoriser ce moment initial d'identification de l'épreuve pertinente. Pour respecter quelque chose, il faut savoir d'abord comment se formule l'épreuve. Sans doute, est-ce là la part d'"invisibilité" que la tradition repère dans la compétence.

L.BOLTANSKI et L.THEVENOT notent dans leur ouvrage "De la justification" :

"L'univers des choses et des actions n'est pas uniforme mais s'éclate entre différents "construits" qui proposent d'emblée leurs ajustements. ...Les personnes que nous suivons dans leurs épreuves sont obligées de glisser d'un mode d'ajustement à un autre, d'une grandeur à une autre en fonction de la situation dans laquelle elles s'engagent…"

Or dans une société différenciée, chaque personne doit affronter quotidiennement des situations relevant de mondes distincts, savoir les reconnaître et se montrer capables de s'y ajuster. On peut qualifier ces sociétés de "complexes" au sens où leurs membres doivent posséder la compétence nécessaire pour identifier la nature de la situation et pour traverser des situations relevant de mondes différents.

Aussi, nous valoriserons les moments où les personnes équilibrent les "preuves évidentes" par d'autres "preuves évidentes", et restaurent l'état d'incertitude. C'est lorsque les personnes rassemblent dans une même situation un effet de bascule entre des évidences "divergentes", effet de bascule qui se rencontre ordinairement lorsque l'on passe d'une situation à une autre.

Nous pouvons maintenant mieux cerner ce que l'on peut comprendre par les termes "adaptation, combinaison, structuration" dans la définition de la compétence. Un travail, une mission font intervenir différents types de savoirs, de technologies, de procédures, de processuss de valeur ajoutée. Les situations normalisées qui sont exigées séparément, seront une fois rassemblées contradictoires entre elles. Pour combiner économiquement les normes, une personne dite "compétence" façonnera la situation de départ de telle sorte que les contradictions entre les normes de respect soient au pire limitées, au mieux dépassées par une combinaison créatrice ou innovante.

Être compétent, ce n'est pas "raisonner" une connaissance générale par rapport à une connaissance singulière. C'est ajuster, combiner, articuler différentes connaissances générales entre elles. Chacune propose un type d'épreuve. Laquelle privilégier ? La bonne question n'est pas l'exclusivité de l'épreuve, mais la recherche de l'épreuve la plus adéquate à la situation qui est vécue. La compétence consistera à construire cette épreuve et à la faire valider par ses pairs : c'est typiquement ce qui se passe au cours d'une soutenance devant un jury d'examen.

Alors que la dimension du respect d'un processus de valeur ajouté amène à multiplier les preuves, la combinaison simultanée de plusieurs processuss, de plusieurs dispositifs technologiques, oblige à différer la production de preuves.

Cela oblige de s'engager dans un questionnement qui actualise la dimension d'incertitude de la situation initiale. Ce questionnement est celui qui est pratiqué dans les revues de projet, et que les anglo-saxons appellent le "What if..." : "que se passerait-il si...". La gestion des compétences, comme toute gestion, a pour préalable la mise en place d'un questionnement. C'est au cours de ce questionnement que se matérialise l'intérêt de la conjonction de plusieurs processus de valeur ajoutée.

Le dilemme respect & efficacité / résolution & performance

Considérons la définition suivante de la compétence (mise au point avec C.SAURET de Développement et Emploi) qui insiste sur la difficulté du "respect d'une combinaison" :

"Être compétent, c'est respecter ou faire respecter au mieux, la combinaison d'un ensemble de techniques, de procédures, de savoirs sélectionnés et appliqués, en vue d'un résultat à atteindre dans un environnement donné".

Deux dimensions de la compétence se dégagent immédiatement de la définition que nous venons de proposer :

une compétence sera dite "d'autant plus complexe" qu'il y a de techniques (ou de technologies), de procédures ou de savoirs à combiner, appartenant à des processuss différents de valeur ajoutée
une compétence sera "d'autant plus résolutive" que la situation initiale doit être refaçonnée de manière à obtenir le respect optimum garantissant l'efficacité économique.

La première dimension est contradictoire avec la seconde dimension. Chaque élément, en se retrouvant à la croisée de plusieurs mondes, ne peut pas être simplement respectueux d'un monde unique. La contradiction fait surgit des alternatives d'action différentes que nous allons détailler. La dimension "complexité de la combinaison" va se partager entre deux options :

l'option d'efficacité rapide consiste à relaxer sélectivement les contraintes de respect, en évaluant jusqu'où l'on peut dégrader la performance optimum,
l'option de performance optimum oblige souvent à développer une version inédite de la molécule synthétique d'une ou de plusieurs des technologies, procédures ou savoirs mobilisés, en évaluant le degré de retour de l'investissement envisagé.

Comme la compétence, en entreprise, produit de la valeur marchande, elle est encadrée par des règles de gestion des ressources utilisées. Les exigences de productivité, de qualité, de sécurité, de délai sont explicitées par des indicateurs et des objectifs à atteindre. Les compétences sont bornées dans l'organisation dans des emplois distincts. Chaque action, au sein d'un emploi, est ainsi affectée à une finalité précise qui synthétise les règles de gestion qui lui sont appliquées. De même, un emploi fera coexister plusieurs compétences différentes si elles font appel à des ressources identiques, qui sont ainsi optimisées dans leur consommation.

On retrouve ici un type de choix stratégique courant dans les entreprises.

On retrouve également dans la seconde dimension "résolution" ou "intensité du refaçonnage de l'organisation", le raisonnement organisationnel qui accorde selon les niveaux de fonction plus ou moins de latitude décisionnelle. En effet, par rapport à une situation initiale très en deçà du respect attendu, deux options sont possibles :

mobiliser des technologies, des procédures, des savoirs plus simples ou plus faciles à faire respecter, si l'on ne veut pas modifier la latitude décisionnelle qui est accordée,
ou bien, engager un processus d'accroissement de latitude décisionnelle afin d'obtenir à terme l'organisation, en prenant le risque d'une résistance forte de la structure décisionnelle en place.

Le dilemme gestion collective / apprentissage des compétences

Pour rendre possible la gestion collective des compétences, la démarche habituelle est de constituer un Référentiel de compétences. Une compétence définie à partir de son contexte d'exercice sera jugée à partir d'un référentiel de l’ensemble des compétences d’un métier.

La limite de cette démarche tient à l’impossibilité d’apprécier l’apprentissage des compétences. Dans l’année N, le référentiel juge quelles sont les compétences qui sont les plus performantes. Dans l’année N+3, le nouveau référentiel juge quelles sont les compétences qui sont les plus performantes.

Le jugement reste analytique et extérieur à la dynamique de constitution des nouvelles compétences. La méthode de construction du référentiel est déconnectée de la façon dont les compétences se donnent à elles mêmes des critères d'évalution.

En gérant par la sélection des "points d'arrivée"listés dans le Référentiel de l'année N+3 les compétences "valables", on rejette dans l’ombre les anciennes compétences qui sont qualifiées alors d’"inefficaces". On s’interdit de comprendre comment les compétences « inefficaces » ont pourtant été des étapes vers les compétences "performantes". Cela amène à renoncer à intervenir sur le processus de renouvellement des compétences, sur la dynamique de l’apprentissage.

Le dilemme performance / employabilité

Soit on privilégie la dimension de l'évaluation par rapport à une performance, et l'on s'attache aux compétences exercées dans un contexte. On suit une formulation à la lettre des compétences telles que les personnes les expriment.

Cette insistance sur l'acquisition des compétences dans les situations de travail donne des atouts aux salariés qui n'ont pas de maîtrise des savoirs scolaires. Cela permet de les inscrire par rapport à de la formation, à de l'apprentissage, en liaison étroite avec des contenus professionnels.

Cependant, l'approche de la compétence comme prouvée par la performance dans un contexte s'avère être contradictoire avec l'objectif de mobilité, d'employabilité de la personne. En effet, l'employabilité exige une capacité à circuler dans différents contextes. Cela amène à rendre très difficile la conception de compétences qui permettent à la fois d'être identifiées par rapport à un contexte et de rendre possible la circulation entre différents contextes.

La réponse à cette difficulté se trouve dans la délimitation de situations concrètes spécifiques dites de "changement", ou de "conduite de projet", dont la maîtrise permet de concevoir comment une personne passe d'une situation à une autre. On s'attache à la dimension de la compétence comme processus d’apprentissage.

On raisonnera à partir de ce qui intervient sur le processus : le codifié, le transposé, le bricolé, le mis au point, l'inventé. On insistera sur les réseaux, les opportunités, les supports d’apprentissage : savoirs, schémas, tour de main, images partagées, banques de données, etc..

En pratique, cela revient à une appréciation individuelle de la capacité de la personne à se mettre en apprentissage et en transférabilité. La gestion des compétences comme « gestion collective » des compétences devient impossible.

Analyse critique de la méthode HAY

Nous engagerons ici une analyse critique de la méthode HAY .

La technique d'évaluation de la méthode HAY a deux principes: l'analyse par une série de critères et la progression géométrique. Les huit critères HAY servant à l'analyse sont rangés dans les trois grandes rubriques suivantes :

1. Compétence : connaissances/ management/ relations humaines

2. Initiative créatrice : cadre de la réflexion/ exigence des problèmes (qui se présente comme un % de la Compétence)

3. Finalité : liberté d'action/ ampleur du champ d'action/ impact du poste sur le champ d'action

La progression des degrés dans chaque rubrique se mesure par saut de 15%. C'est une progression dite de type géométrique. En voici un exemple :

100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400

L'analyse s'opère de façon à affecter à chaque rubrique un nombre de points. La cotation du poste est obtenue par l'addition des points de chacune des rubriques.

Par exemple, la "Compétence" sera dite valoir 200 points. En ajoutant 66 points d'"Initiative Créatrice" et 100 points de "Finalité" aux 200 points de Compétence, on obtient une fonction cotée à 366 points.

Une remarque importante est à faire : la technique HAY compare les fonctions en les décomposant en critères distincts. Elle ne procède donc pas selon une comparaison globale d'une fonction par rapport à une autre. On ne dira pas : "la fonction X vaut plus que la fonction Z" mais plutôt "si la compétence de la fonction X vaut plus que la compétence de la fonction Z, par contre l'Initiative Créatrice est plus forte pour Z que pour X".

L'opération d'évaluation se ne fait pas seulement à partir des activités du poste. Il s'agira d'harmoniser deux types de cohérence : la cohérence "externe" des niveaux de finalités entre les différentes fonctions et, à l'intérieur d'une même fonction, la cohérence "interne" entre finalités à atteindre, problèmes à résoudre, et compétences nécessaire.

La méthode HAY propose une cohérence interne pour une fonction donnée. Ainsi une réflexion guidée par une semi-routine est le propre d'une fonction occupée par un employé ayant un niveau CAP ou BAC complété par de l'expérience professionnelle. Il n'est donc pas étonnant que cette semi-routine soit encadrée par un contrôle régulier de l'avancement du travail.

La recherche de cohérence va au delà de la recherche abstraite de la "bonne cotation"; elle peut amener les groupes d'évaluation à proposer d'autres formes de regroupement des activités, avec leurs conséquences sur l'organigramme général de l'entreprise.

1er examen critique : identifier dans la créativité ce qui fait la valeur ajoutée économique d'une fonction

Un procès est couramment fait à la méthode HAY : les fonctions valorisées sont celles qui font "le chiffre d'affaires" ou qui se laissent réduire à une mesure financière. Nous insisterons pour notre part sur l'autre dimension financière classique : la marge dégagée une fois que tous les coûts de revient ont été réduit. La méthode HAY modélise la marge par l'importance donnée à la Créativité.

A y regarder de près, la dimension économique d'une fonction se mesure par son degré de créativité. Quel est le raisonnement ? A la base, les fonctions nécessitent plus ou moins de connaissances scolaires et professionnelles, de capacités à manager et de qualités relationnelles. D'autre part, ces compétences seront plus ou moins mobilisées selon un pourcentage d'Initiative Créatrice exigée par la fonction. Ce pourcentage représente la complexité des problèmes à traiter dans un cadre de réflexion plus ou moins large. C'est là où se fait l'innovation, la compétitivité, la valeur ajoutée.

Travailler mieux, c'est à la fois optimiser les ressources qui sont accordées dans le budget, et améliorer les performances, donc augmenter les recettes, et par là la marge. La valeur ajoutée économique d'une fonction, au contraire du préjugé immédiat, ne se mesure pas selon le montant d'un chiffre d'affaire ou d'un budget. La valeur ajoutée résulte d'une compétence investie dans une innovation technologique ou organisationnelle, qui se déploie selon des projets, des démarches, des plans d'actions.

En liant les critères de Compétences avec les critères d'Initiative Créatrice, par le biais d'un pourcentage, la méthode HAY a le mérite d'évaluer, à coté d'une approche "chiffre d'affaires" l'apport en innovation et la valeur ajoutée économique. Chacun quelque soit sa place dans l'organisation, prend sa part dans ce qui apparaîtra à terme comme la performance financière globale de l'entreprise.

2ème examen critique : une méthode de management n'est pas exclusive d'un niveau hiérarchique

A bien voir ce qu'elle valorise, la Finalité HAY est de nature organisationnelle. Elle mesure un plus ou moins grand "effet de levier" des différents types de fonction entre elles, en donnant le primat à la responsabilité opérationnelle :

* encadrement opérationnel(IV)

* coopération partagée (III)

* conseil et assistance (II)

* mise en forme de l'information(I)

Cet effet de levier résulte du couplage entre les critères : "Impact sur la production des résultats" / "autonomie d'action".

L'impact est-il opérationnel, partagé ou seulement d'assistance ? L'autonomie est-elle maximum ou bien limitée ? Quelle est la nature et l'ampleur des décisions prises dans la fonction ?

Cet effet de levier est modulé sur la base d'un échelonnement des niveaux de chiffre d'affaires ou de budgets de fonctionnement.

De nombreuses objections ont été faites à la validité générale de la mesure financière : elle ne serait valable que pour certaines fonctions, où la dimension financière est évidente, mais en aucun cas pour toutes les fonctions. En fait, si la Finalité HAY mesure la capacité d'agir sur l'organisation, cela signifie que le pouvoir lié à une fonction se justifie par l'ampleur des ressources qui sont en jeu, ampleur transposé en un équivalent monétaire.

Pour les fonctions opérationnelles, ces ressources se mesurent par le chiffre d'affaires obtenu. Pour les fonctions d'assistance, la Finalité HAY se mesurera selon le budget correspondant à un service à fournir, une procédure à appliquer, un équipement à faire tourner. En résumé, le discours tenu par la méthode HAY revient à dire :

"Si la contribution économique que nous apportons à l'entreprise correspond à la créativité que nous pouvons développer, le pouvoir que nous avons correspond aux ressources que nous gérons directement ou indirectement".

Par cette formulation HAY est fidèle au principe d'organisation de l'entreprise classique, où l'autonomie du responsable est en raison inverse de la spécialisation du subordonné. Plus l'on est généraliste, plus l'organisation est censée accorder de la délégation, de la liberté d'action et de l'autonomie.

Si l'approche de la valeur ajoutée par la créativité est intéressante, par contre nous ne suivons pas la méthode HAY lorsqu'elle pose que plus il y a à manager des enjeux divers, plus cela exige un fort niveau hiérarchique. A suivre la méthode HAY, dès qu'une fonction doit obtenir des résultats de plusieurs fonctions ayant des logiques différentes, elle doit être positionné à un niveau hiérarchique supérieur N+1. Cela est vrai pour les fonctions opérationnelles, qui délèguent du pouvoir aux fonctions qui leur sont subordonnées.

Cela n'est plus concevable pour les fonctions qui, en étant transversales à l'entreprise, obtiennent le concours de l'ensemble des Directions. Les méthodes d'anticipation, de diagnostic, de construction et de suivi de plans d'action, de mise en place de procédures partagées, etc.. ne sont pas l'apanage des seules fonctions opérationnelles ou en contact avec le client. De même, les méthodes les plus savantes en management sont pratiquées dans toutes les entreprises à des niveaux plus bas que les niveaux de Direction.

On voit ainsi que la méthode HAY n'est plus adaptée aux évolutions récentes des entreprises où les compétences complexes ou créatives ne sont plus l'apanage des plus hautes fonctions. En fait, nous assistons à un découplage entre la compétence et le pouvoir d'agir sur l'organisation. C'est précisément ce découplage qui ouvre un espace de gestion muni d'alternatives entre lesquelles il y a à choisir :- à une compétence très créative peut être accordée des degrés divers de pouvoir d'action sur l'organisation - à un fort pouvoir d'action sur l'organisation peut correspondre des compétences allant du respect des épreuves habituelles à la construction d'épreuves inédites.

Il n'y a pas de réponse générale à ces alternatives. Ce qui décide du dosage est la nature même de la compétence utilisée dans un environnement donné. Dans une mission, un expert très calé peut très bien n'avoir que peu de pouvoir, et c'est précisément la faible marge d'autonomie qui oblige à développer une réponse "futée". Inversement, une mission de restructuration peut très déboucher sur une série d'activités très classiques, dont la succession dans le temps est elle-aussi très classique.

La définition classique de la compétence

Il faut aller au delà d'une symbolique de la compétence. Pour disposer d'une méthodologie de formalisation et de gestion des compétences, il est essentiel de disposer d'une définition solide de la compétence. Tout d'abord, nous nous proposons de cerner l'approche courante. Il est d'usage de définir la compétence à partir de la globalité, globalité d'un métier, ou globalité d'une situation. La globalité induit une définition de la compétence comme diversité et comme capacité à combiner sélectivement.

Ainsi, selon le "Larousse commercial illustré" (1930), la compétence se définit ainsi :

"Dans les affaires commerciales et industrielles, la compétence est l'ensemble des connaissances, qualités, capacités, aptitudes qui mettent en mesure de discuter, de consulter, de décider sur tout ce qui concerne son métier. Elle suppose des connaissances raisonnées... Généralement, on considère qu'il n'y a pas de compétence complète si les connaissances théoriques ne sont pas accompagnées des qualités et de la capacité permettant d'exécuter les décisions qu'elles ont suggérées".

La définition courante de la compétence exige l'énumération : connaissances, qualités, capacités, aptitudes. A ces quatre termes, la littérature récente a substitué trois termes : savoir, savoir-faire, savoir-être. Mais l'insistance sur la diversité est la même. Cette énumération débouche sur la subordination des connaissances (ou du savoir) à la capacité de mise en œuvre. Les connaissances "suggèrent" ou au plus "décident", seulement elles doivent être "raisonnées", au moment où il s'agit d'"exécuter". L'énumération signifie donc qu'il y aurait un danger à s'en tenir aux seules connaissances.

Donc la notion classique de la compétence repose sur trois ingrédients :

des connaissances générales,
des aptitudes et des qualités pratiques,
une "raison" qui, par rapport à une situation particulière, adapte, combine, structure (le vocabulaire est ici flottant) les unes aux autres les connaissances, les aptitudes et les qualités.

La raison n'est pas du coté du savoir mais de la mise en pratique, de l'ensemble des mises en pratique que l'on dénomme par l'expression "avoir du métier". En rester à l'application des seules connaissances, en effet, ferait méconnaître que chaque situation est singulière. Alors que les connaissances sont générales, la situation est toujours particulière. Viser la particularité, c'est combiner de façon à chaque fois singulière les connaissances à des qualités pratiques. Cette figure de la raison comme raison pratique est, notons-le, un leitmotiv de la philosophie occidentale.

Ce jeu d'oppositions, généralité / particularité, connaissances / raison, théorie / pratique, décision / exécution, a des conséquences directes en matière de gestion et de formation. Autant il est possible de gérer des connaissances dans des nomenclatures générales, autant les qualités pratiques sont laissées à la sphère des jugements individuels que les uns portent sur les autres. De même, la formation se clive entre "l'enseignement de ce qu'il faut savoir" et les "mises en situation de faire".

Plus généralement, ce jeu d'oppositions commande la distinction entre la qualification, qui permet de hiérarchiser les postes de travail, et l'évaluation qui porte sur le comportement des individus dans ces postes.

Or l'extension des nouvelles compétences de services conduit à gérer directement les compétences au niveau des personnes qui les possèdent, et à s'affranchir de la notion de poste de travail.

Le contrat de génération

http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/09/05/le-contrat-de-generation-mode-d-emploi_1755602_3234.html
Reproduit du "Le contrat de génération, mode d'emploi" Le Monde.fr | 05.09.2012 par Claire Guélaud

Le ministre du travail, Michel Sapin, a transmis, mardi 4 septembre, le document d'orientation du gouvernement sur le contrat de génération, l'un des principaux engagements de campagne de François Hollande en faveur de la jeunesse. Ce nouveau dispositif doit permettre l'embauche dans les entreprises, en contrat à durée indéterminée, de jeunes qui seront accompagnés par un senior lui-même maintenu dans l'emploi jusqu'à son départ à la retraite.
Ce "pacte générationnel", différent selon la taille des entreprises, vise à répondre aux deux principaux maux du marché du travail français : les difficultés d'insertion professionnelle des jeunes et le niveau élevé du chômage des seniors. Sur la durée du quinquennat, l'exécutif espère signer cinq cent mille contrats de génération.

Portée par l'exécutif, la mesure a été très précisément cadrée par M. Sapin. Patronat et syndicats sont maintenant invités à ouvrir rapidement une négociation sur ses modalités d'application (l'accompagnement des jeunes, la valorisation du tutorat par l'entreprise etc.). Le président de la République souhaite que le projet de loi sur le contrat de génération puisse être présenté en conseil des ministres avant la fin de l'année.

Grandes entreprises.

Les sociétés de plus de trois cents salariés devront obligatoirement mettre en place un contrat de génération collectif. Son contour exact fera l'objet d'une négociation au niveau de l'entreprise, ce qui n'interdit pas de réfléchir à un contrat type par branche. Les entreprises qui ne se conformeront pas à cette obligation verront remises en cause par l'Etat les aides dont elles disposent, en l'espèce les allègements de charge dits "Fillon" à hauteur de 1,6-1,5 smic.

Petites entreprises.

Dans les PME de moins de trois cents salariés, le contrat de génération, de facture plus classique, sera un dispositif individuel bénéficiant d'un allègement des cotisations salariales et patronales à hauteur de 4 000 euros par an : 2 000 euros sur ce qui reste de cotisations salariales au niveau du smic et autant sur le reliquat de cotisations patronales.

Chefs d'entreprise âgés.

Le gouvernement demande aussi aux partenaires sociaux de regarder dans quelles conditions le contrat de génération pourrait être étendu aux chefs d'entreprise âgés non salariés embauchant des jeunes auxquels ils envisagent de transmettre leur entreprise.

Les emplois d'avenir

Qui va bénéficier des emplois d'avenir ?

Durée, cible, secteur d'activité, financement... Les contours des emplois d'avenir se dessinent (ouverture au privé) . Reste encore à trouver les secteurs porteurs d'emploi... Explications

Reproduit de l'article de Anne Bariet avec Sébastien Pommier pour LEntreprise.com, publié le 22/08/2012 à 11:00, mis à jour le29/08/2012 à 10:00

Les emplois d'avenir pourront être des CDI ou des CDD. Ils seront destinés aux jeunes de 16 à 25 ans, peu qualifiés, des quartiers en difficulté ou des zones rurales enclavées.

ADIVE

Pour endiguer la hausse constante du chômage depuis 15 mois, le gouvernement entend entrer dans la phase active. Promesse de campagne, les emplois d'avenir seront présentés le 29 août en Conseil des ministres. Un projet qui "sera mis à l'ordre du jour dès la fin septembre à l'Assemblée nationale" pour "créer tout de suite un nouveau contrat de travail pour les jeunes", a déclaré M. Ayrault sur BFMTV-RMC ce 22 août.

Ces emplois aidés, subventionnés de 1 à 3 ans par l'Etat à hauteur de 75% environ, s'adresseront "pour l'essentiel au secteur public, et en tout cas non marchand, notamment les associations ou les sociétés mutualistes" mais aussi "à la marge" au secteur privé. "On va faire une expérimentation dans le secteur privé, à la marge, pour les secteurs de services aux personnes", a-t-il précisé. Ces emplois, qui pourront être des CDI ou des CDD, seront destinés aux jeunes de 16 à 25 ans, peu qualifiés, des quartiers en difficulté ou des zones rurales enclavées.

Ceux là même qui quittent le système sans qualification (120 000 actuellement). Calqués sur les emplois-jeunes mis en place par Martine Aubry, en 1997, ces contarts doivent répondre à un double objectif : " la recherche d'une qualification en vue d'une insertion durable sur le marché du travail ", d'après Michel Sapin, le ministre du Travail. 100 000 contrats pourraient être signés en 2013. Le projet en prévoyait initialement 300 000.

Dans quel secteur ?

C'est là toute la question. Car si les emplois-jeunes devaient lancer de nouveaux métiers dans le public et l'associatif, comme aide-éducateur dans les écoles, adjoints de sécurité auprès de la police, les emplois d'avenir butent sur un manque flagrant de perspectives. " Où sont les nouveaux gisements d'emplois capables de transformer ces contrats en CDI ", s'interroge Bernard Gomel, chercheur au Centre d'études de l'emploi (CEE). Les pistes s'orientent actuellement vers les métiers verts et l'économie sociale et solidaire. Mais ces deux secteurs tiendront-ils leurs promesses ?
D'ores et déjà, celui de l'environnement suscite un certain sceptique. David Ascher, directeur du site spécialisé emploi-environnement.com, estime que peu de filières devraient être concernées, hormis celle de la gestion des déchets qui recrute des opérateurs de tri ou des caristes. Le secteur des énergies renouvelables, cité par François Hollande, lors de sa campagne, recherche, lui, des candidats titulaires au minimum d'un bac professionnel. Reste donc à explorer les filières de l'agriculture biologique ou encore du commerce équitable... Mais ces dernières n'embauchent qu'au compte-gouttes.
Vincent Peillon et Benoit Hamon sur les rangs

Vincent Peillon, le ministre de l'Education, a bien sa petite idée : il compte, en effet, " réserver " quelque 30 000 contrats au pré-recrutement d'enseignants, avec des tâches d'accompagnement aux devoirs, de surveillance... pour les étudiants. Mais, dans ce cas, le dispositif devra également s'ouvrir à des jeunes qualifiés.

Benoit Hamon, le ministre délégué chargé de l'Economie sociale et solidaire, souhaite, lui, utiliser ce programme " pour doper le secteur ". Au sein de la petite enfance ou de l'aide aux personnes âgées, des postes d'agent service, d'agent de maintenance ou d'entretien font défaut. Par ailleurs, des pénuries de candidats existent également pour les métiers d'employé à domicile, d'aide-soignant, d'éducateurs de jeunes enfants ou encore d'auxiliaire de puériculture. Mais ce type de postes requiert une " obligation de qualification ", prévient Sébastien Darrigand, délégué général de l'Usgeres, la fédération des employeurs du secteur. D'où la nécessité " de bâtir des parcours certifiants ". Et de cibler les " bons " candidats ; le recrutement de jeunes " trop éloignés de l'emploi pouvant comporter des risques ". La fédération patronale demande, en outre, une " montée en charge progressive des coûts liés à cette embauche, dans un objectif de pérennisation de l'activité et de l'emploi ".

2012 n'a rien à voir avec 1997. Cette fois, en effet, pas question de compter sur les collectivités territoriales, les entreprises publiques, l'Education nationale et la Police, gros recruteurs des emplois-jeunes, pour embaucher. Les contrats d'avenir, déjà plombés par l'austérité ?

Quel est le bilan des emplois jeunes

Qualifié de "réussite indéniable", par le commissariat général du plan, en 2001, le programme des emplois-jeunes, a permis, selon les auteurs de ce rapport, " de réaliser en peu de temps ce que les programmes antérieurs " n'avaient pas réussi à faire, à savoir la création nette d'emplois - 310 000 ont vu le jou r- en répondant à une demande sociale réelle. Le programme a été perçu par les jeunes, embauchés pour cinq ans, comme une occasion unique de se stabiliser dans un créneau qu'ils avaient choisi et non comme une orientation de carrière "par défaut". 78% des jeunes sortis du programme estiment, d'ailleurs, avoir acquis des compétences professionnelles, selon une étude de la Dares, publiée en 2003. Même si 10 ans après l'extinction de ce programme, ces jeunes accusent un retard salarial " de l'ordre de 230 euros nets par mois ", par rapport aux jeunes de leur génération, note Bernard Gomel, chercheur au Centre d'études de l'emploi (CEE), qui a participé à l'évaluation. Les secteurs publics et associatifs étant moins rémunérateurs que le privé. En outre, le programme n'est pas épargné par les critiques. Très coûteux, il n'avait pas vocation à devenir permanent. Et le financement initial par l'Etat " n'est pas parvenu à trouver un relais assurant la solvabilisation des activités, tel que le prévoyait le projet ".